如何成為team leader－平淡流年

先定義一下「team leader」這個頗為尷尬的身分：通常工作一段時間（也許2-5年），在部門內是相對資深，與團隊成員年紀相仿，雖尚未被賦予管理實權或頭銜，但具有管理潛力與領導特質，常被部門主管賦予統籌與整合意見的責任和權力，例如小組長。之所以扮演這個角色通常也是正值被上級主管review的階段，畢竟如果連小組都帶領不了，遑論未來帶領整個部門。雖然比較扁平化的組織可能直接將這樣的人拔擢任命為某實際管理職等，但在大型（且傳統）的企業內部通常會走這樣的路徑——這是一個暫且名不符實、曖昧不明的階段。

綜合自己在工作上遇到的議題，帶領的團隊成員約五至十餘人，經過幾次project實際操作之後有些心得著實不吐不快。不過，我覺得這些關鍵原則要能夠順利推展的一個絕對大前提是：你身邊的夥伴都不是每天吃飽等下班的豬隊友！因為這樣的人只想要低空飛過及格就好，自掃門前雪的心態還會譏笑你「唉唷幹嘛這麼拚呢」，幫不上忙搞不好還倒踩一腳呢。

參考書籍：《橫向領導:不是主管, 如何帶人成事?》

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關鍵原則

雖未有管理實權，但需具領導魅力（成為令人心服口服的意見領袖）。
承上啟下：展現企圖心的同時須注意對上級不能逾權，面對成員又能站在同一陣線。
替上級分憂解勞：這個角色某程度上的確會對直屬主管造成威脅感，一定要記得將功勞歸於主管的帶領、團隊的支持，觀察主管需要什麼，提出自己的建言輔助他做決策（不是替他做決策）。
揣摩上意：確保整個團隊與上層溝通順暢。
確實掌握會議時間：
- 掌控節奏，不輕易延長會議。
- 觀察成員狀態，適度休息（五分鐘也好）。
- 建立明確檢核點（小步快跑）：與其一群人一起發散失焦，不如開放分組討論（現在時間是XXXX，現在開始分組討論，必須得出XX結論，20分鐘後我們回來彙整）。
預先規劃未來進度以達成目標，每次會議前須清楚列示本次會議必須產出什麼結論？最忌議而不決，善用工具幫助大家從漫無目的的遐想之中拉回來。
如果是部門或團隊共同的目標，邀請其他人一起參與訂定效果更好。
清楚盤點掌握現有內外部資源，才能在有需要時知道如何請求支援。
清晰的組織邏輯，先解釋自己的思路，才能說服別人。
- 描述問題
- 分析原因
- 說明策略
- 下一步具體步驟
團隊成員可以偷懶、發呆、狀況外，但身為leader一定要非常清楚狀況，否則不是多頭馬車就是無頭蒼蠅，且隨時上頭主管都可能來檢核團隊狀況，必須要能條理分明交代現況：
- 隨時掌握＆確認時程是否on schedule，避免無法如期。
- 隨時掌握＆確認大家正走在正確的方向，避免無法如質。
確保成員投入程度：藉以評估個別表現soft skill、團隊共融合作程度（上級主管可能某天會要你評價某成員的表現，你必須有所依據）。
確保成員有效產出：協助排障，不可能事必躬親，因此應鼓勵成員彼此討論互助、建立連結。
除了對團隊成員要有技術支持（自己投入開發／尋求支援），也要重視精神支持（口頭嘉獎／賦予責任）：
- 例如：有沒有人可以幫忙訂下次會議的飲料？誰可以看一下現在哪間會議室有空？
- 除了遇到豬隊友刻意擺爛的情況以外，通常此時就會有人自告奮勇出來協助，之後要記得讚美、感謝他的付出（最好是公開揚善）
妥善分配資源：前期發想是全員參與，但開始收斂歸納結論之後，需要分組深化子項目，不能全部人都埋首同一個題目
態度親和，尋求反饋：不是傳統威嚴式的溝通方式（畢竟名未符實），面對成員要能在玩笑中傳達想法，讓大家樂於找你溝通，也願意傾聽他人聲音，比起「你」如何如何的權威式命令句，更好的說法是「我們一起來討論／嘗試......」。營造好的團隊氣氛讓大家願意抒發想法、互相呼應（比起都各別找你私下談更好）。
保持適度威嚴：與其說是嚴肅，不如說是態度堅定，不要優柔寡斷，讓成員明確知道現在缺乏什麼、該進行什麼。